Örgütsel Değişim: ama nasıl?

“Günümüzün dalgalı ortamında sadece esnek, uyum sağlayan, katılımcı ve yenilikçi örgütler hayatta kalacak ve büyüyecektir.”

Bir örgütün yapısı pek çok türde şekillenebilir. Çalışma motivasyonu ve iş davranışları üzerinde önemli etkileri olduğu bilinen dört özelliği karşılaştırmalı olarak şöyle sıralayabiliriz:

1. Uzmanlaşmış veya Genel: Bir uçta bulunan Uzmanlaşma özelliği, işin tasarlanma şekliyle ilgilidir. Uzmanlaşmayı seçen örgütler işleri basit, tekrarlayıcı hareketlerle tasarlar. İşlerde çok az çeşitlilik bulunur ve görevin bütündeki yeri çok azdır; ayrıca insiyatif alma ya da yaratıcılık fırsatı bulunmaz. Diğer uçta yer alan Genel anlayışta ise işi mümkün olduğunca iş çeşitliliği, beceri, görevin üstünde yeri olması, özerklik ve geri bildirim içerecek şekilde tasarlamaya uğraşan örgütler vardır. Uzmanlaşmanın üretkenliği arttırdığı bilinir ancak örgütlerin iş genişletmeye, iş zenginleştirmeye ve “yaşam kalitesi” programlarına ihtiyaç duyması, uzmanlaşmanın iş motivasyonu ve davranışı üzerinde olumlu bir etkisi olmadığını gösterir.

1. Uzun veya Düz: Bu özellik tam anlamıyla örgüt yapısının şeklini tanımlar. Uzun yapıda pek çok hiyerarşik düzey vardır. Bu, genellikle kontrol alanı dar olduğunda ortaya çıkar. Düz bir yapıda ise daha az hiyerarşik düzey vardır ve bu durum kontrol alanının geniş olmasından kaynaklanır. Düz bir yapı, çalışanlara daha fazla zenginleştirilmiş iş fırsatı sunar; bu anlamda iş davranışı üzerinde olumlu etkisi vardır. Öte yandan uzun bir yapı yöneticilere daha fazla kontrol verir ve sonuç olarak çalışanların sahip olduğu özerklikleri sınırlar.

1. Bağımsız veya Bağımlı: Bu özellikte odak noktası, iş birimlerinin bağımlı ya da bağımsız olmasıdır. Bir birimin çalışmalarının uzmanlaştrılarak yapılandırılması, bağımlılığı arttırır. Eğer uzmanlaşma kullanılmazsa bağımlılık nispeten az olur. Bağımlı bir sistemde bir iş birimi bir nedenden ötürü işlevini yerine getiremezse, diğer birimler de iş yapamaz ve üretim durma noktasına gelir.

1. Sıkı veya Gevşek: Bu özellikler örgüt içindeki resmileştirme derecesini gösterir. Yüksek düzeyde otorite, örgütü sıkı bir hale getirir, düşük düzeyde olursa, gevşek bir örgüte dönüşür. Resmileştirme, örgüt içindeki politikaların, prosedürlerin ve kuralların dile getirilme derecesini ifade eder. Sıkı örgütlerin özerkliğe önem veren ve işlerinde yetkin kişiler üzerinde olumlu bir etkisi olmaz. Ancak sıkı bir yapı, örgütsel güvenlik gibi bazı alanlar için özerkliği ve takdir edilmeyi önemsemeyen bazı çalışanlar için uygun olabilir.

Kültürel bağlamda yer etmiş üç başarılı örgüt yapısı Japon zaibatsu ile keiretsu ve Koreli chaebol’dur. Zaibatsu 19. Yüzyılın sonuyla İkinci Dünya Savaşı sırasında Japon ekonomisinde önemli bir rol oynamıştır. Dört büyük zaibatsu arasında bankacılık alanında Yasuda Grubu, nakliye ve madencilik alanında Mitsubishi, ticaret alanında Mitsui ve bakır madenciliği alanında Sumitomo vardır. Zaibatsu’nun piramit yapısında kurucu aile en tepededir ve bütün üye kuruluşları finanse eden bir banka da dahil olmak üzere bütün alt kuruluşları kontrol eder. Zaibatsu’lar, Batılı örgütler gibi sahiplik ve işletim kontrolü arasında ayrım gözetmez. Herşeyi özel bir anlamı olan “Aile” kontrol eder.

Ulusal gelişimin hız kazandığı savaş sonrası dönemde zaibatsu’lar, tekel karşıtı yasaların uygulanması yüzünden kayboldular ve keiretsu’lar ortaya çıktı. Keiretsu’larda zaibatsu’larun hiyerarşik yapısı yoktu. Üye örgütler birbirlerine hissedarlık veya banka ile bağlıydılar. Başkanlar, bilgi alışverişinde bulunmak ve koordinasyonu sağlamak için düzenli toplantılar düzenliyorlardı. Bu yapının zorluğu, düşük hızdaki gelişim ve ekonomik gerilemelerden kaynaklanan krizlere, üye bir frmayı değiştirerek ya da kapatarak karşılık vermenin zor olmasıydı.

Koreli chaebol’lar Korenin Gayrısafi yurtiçi hasılatının yüzde 20’sini oluşturmaktadır ve en büyük beş chaebol; Hyundai, Samsung, LG, Daewoo ve Sunkyong’tur. Bu yapıda da ailenin en tepede olduğu hiyerarşik yapı vardır. Aile üyelerinin, chaebol’ların yönetiminde önemli bir rolü vardır. Chaebol’lar büyüdükçe yönetimde aile dışından profesyonelleri görmek nadiren de olsa mümkündür.

Pearson ve Entrekin (1998) Singapur ve Malezya’da Çinli ağırlıklı örgütlerin mekanik kontrol sistemlerinin olduğu uzun ve bürokratik yapılarını koruduklarını ortaya koymuştur. Bunlar, Batılı örgüt yapısı ve sistemlerini benimsayen Singapur örgütleri kadar başarılıdırlar. Yazarların vardığı sonuca göre ; “Çinli ağırlıklı şirketlerin içinde, batılı şirketlerde uğraşarak elde edilen kazanımları gayrıresmi olarak başarmalarını sağlayan bir dinamiğin işliyor olabileceğidir”.

Günümüzün dalgalı ortamında sadece esnek, uyum sağlayan, katılımcı ve yenilikçi örgütler hayatta kalacak ve büyüyecektir. Yani örgüt yapısının değişimi ve gelişimine duyulan ihtiyaç her zamankinden daha fazla önemsenmek zorundadır.

Öğrenen örgüt, “insanların gerçekten arzu ettikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli geliştirdiği, yeni ve geniş düşünme şekillerinin benimsendiği, kollektif isteklerin serbest bırakıldığı ve insanların birlikte nasıl öğreneceklerini öğrendikleri yer”dir.

“Değişmeyen tek şey, değişimdir” sözünden hareket edersek, sorulması gereken soru şu olmalıdır: “Nasıl bir değişim?” Son araştırmalar iş ortamının şu yönlerde değiştiğini göstermiştir:

• Yüksek çalışan aidiyeti ve yetkilendirme

• Değişime açık olma ve öğrenme isteği

• Birbirine bağımlılık ve görev bilinci

• Ekip olmaya yatkınlık

• Kaliteye önem verilmesi

• Yenilik /İnovasyon

• Performans Yönetimi

• Çeşitlilik ve sürece dahil olma

Örgüt kültürünü bu değerlere uyum sağlayacak şekilde değiştirmek kaçınılmazdır ancak bazı kültürlerde örgütler bu değişimi kolayca yapabilirken bazı kültürler bu değişime direnç gösterirler. Başlıca konular; belirsizlikten kaçınma, kadercilik, geleceğe değil geçmişe yönelim ve güç mesafesi olup kültürel farklılıklar nedeniyle bu alanlarda başarılı olmak daha uzun süreli ve kararlı sürdürülmesi gereken bir süreç gerektirebilir.

Değişime direnç gösteren kültürel bağlamlarda değişim nasıl mümkün olabilir? Liderler, direnç yaratan kültürel faktörlerin farkında olursa ve “dirence direnç gösterecek” kadar kararlı ve cesur olursa değişim başarıyla yönetilebilir. Liderlerin şu üç konuda personele açıklama yapması son derece önemlidir:

1. Değişim neden gerekli?

2. Şirket nereye gidiyor?

3. Değişim sürecinden ne beklenmeli ne beklenmemeli? (Örn. Bazı pozisyonlar değişecek ama hiç kimse işini kaybetmeyecek gibi.)

Lider sadece konuşmaz, yapar. Ancak liderlik sürdürülebilir yeni bir iş kültürü ve yapısını başarılı bir şekilde uygulamak için yeterli değildir. İK uygulamarının rolü bu noktada önemlidir. Değişimin motoru liderlik ve yakıtı da insan kaynakları yönetimidir. Yani örgüt kültür ve yapısını güçlendirmek için İK uygumalarının hepsi aynı doğrultuda olmalı ve örgütün yapıtaşları olarak yeni yetkinliklere yönelmelidir. İş tanımları yenilenmeli, sabit ve dar görev tanımları daha fazla katılıma, ekip çalışmasına ve yeniliğe olanak sağlayan esnek ve dinamik yetkinlik ve süreç tanımlarına dönüştürülmelidir.

Performans değerlendirme katılım, ekip çalışması ve yenilik gibi gibi değerlendirme kriterlerini içermelidir. Katılımı, ekip çalışmasını ve yeniliği teşvik etmek amacıyla “eğitim ve gelişim” aktiviteleri tasarlanmalıdır.

#Örgütseldeğişim #kurumsallaşma #işdavranışları